Sinds de zomer van 2025 zijn de werkzaamheden gestart om het UMC Utrecht te vernieuwen. Achter de schermen van deze zogeheten vernieuwbouw gaat een immense klus voor het facilitaire bedrijf schuil. Marina de Haan staat aan het roer van een nieuwe visie en strategie voor het beheren en inrichten van de nieuwe werkomgevingen buiten de patiëntenzorg.
En dat is nodig, als ik De Haan zo hoor. Ik zit in haar persoonlijke kantoor, een van de vele ruime eenpersoonsruimtes in een netwerk van nauwe gangen diep in het UMC Utrecht. ‘Een werkplek moet inspireren’, zegt ze, ‘en dat doet het nu niet. De gangen zijn vergrijsd en de sociale interactie is onvoldoende om spontane ontmoetingen te hebben.’
‘Wij zijn een mega innovatief centrum waar ongelooflijk mooie dingen gebeuren. Ik wil dat die creativiteit wordt gestimuleerd in de ruimtes waarin we werken.’
Weg met het persoonlijke kantoor
Ook De Haan vindt haar kantoor niet meer van deze tijd. Een moderne werkomgeving vraagt volgens haar om ontmoetings- en workshopruimtes en flexibele werkplekken die het hybridewerkenbeleid ondersteunen. ‘De jeugd zit tegenwoordig in lotushouding met de laptop op de bank’, zegt ze. ‘Daar hoef je dus geen kantoren voor in te richten, maar goede loungeplekken waar ze kunnen werken en ontmoeten. En door het vele thuiswerken staan de huidige kantoren bovendien vaak leeg.’
Net als veel andere organisaties kampt UMC Utrecht met een lage bezetting. Als ik haar ernaar vraag, zegt haar blik voldoende. Volgens de laatste metingen van een van de kantooromgevingen is er ‘maximaal 20 procent bezetting’ op de woensdagen en vrijdagen. ‘Spreiden is noodzakelijk voor een betere bezetting’, benadrukt ze.
Daarom worden er niet meer, maar minder werkplekken gecreëerd met de vernieuwbouw, met de focus op activiteitgericht werken. Persoonlijke kantoren hebben hierin geen plek.
Buurten, wijken en steden
In de nieuwe ruimtes, waaronder een opgeknapt kantoorgebouw van elf verdiepingen, wordt een concept toegepast dat De Haan vergelijkt met buurten, wijken en steden.
In de ‘buurt’ heeft een medewerker een werkplek naast directe collega’s waar veel mee wordt samengewerkt. Daaromheen is de ‘wijk’, met bredere voorzieningen als loungeplekken, belcellen en gedeelde vergaderruimtes van wisselende grootte. In deze vergelijking is de ‘stad’ het hele UMC Utrecht, waar mensen elkaar treffen in de wandelgangen, winkels en het bedrijfsrestaurant.
Binnen deze structuur worden vlekken gemaakt voor teams die veel samenwerken op basis van het principe van ordening. Maar omdat er dus minder werkplekken worden gerealiseerd, kan het voorkomen dat niet alle vlekken op dezelfde dag passen. ‘Dat doen we bewust’, zegt De Haan. ‘Ervaring leert dat mensen dat met hun team oplossen door bijvoorbeeld op een andere dag samen te komen. Zo hopen wij de drukte over de week te gaan spreiden.’
Activiteitgericht werken
De soorten ruimtes binnen het werkplekconcept worden gebaseerd op de activiteiten van alle medewerkers. Wat dit zijn, wordt nog onderzocht. ‘Maar voor concentratiewerk hoeven medewerkers bijvoorbeeld niet naar kantoor te komen’, zegt De Haan als ik haar vraag naar een tipje van de sluier. ‘Er wordt ook veel in samenhang gewerkt, dus wij zien een grote behoefte aan workshopachtige ruimtes.’
Dat staat in schril contract met de huidige situatie, die ‘gewoon niet geschikt is voor de doelgroepen die we hebben’, aldus De Haan. Zo heeft elk van de acht huidige divisies van het UMC Utrecht eigen vergaderruimtes. Het zijn in feite allemaal kleine dorpjes. Omdat deze nu niet door het team van De Haan worden gemanaged, is het lastig iets over de bezetting van die ruimtes te zeggen.
Al deze ruimtes worden echter wel schoongemaakt volgens een standaardrooster. ‘Het is dus een grote efficiëntieslag als wij inzicht krijgen in het gebruik van die ruimtes’, zegt De Haan. ‘Want wat we niet gebruiken, hoeven we ook niet schoon te maken.’ Hier komt gelukkig verandering in. Tegelijk met de vernieuwbouw werkt het UM Utrecht toe naar een andere organisatiestructuur om samenwerking te stimuleren.
Het leven van een FM'er wordt door goed datamanagement veel makkelijker”
Datagedreven FM
Maar een nieuw werkplekconcept is makkelijker gezegd dan gedaan. Medewerkers zoals artsen hechten veel waarde aan een persoonlijke kamer en zijn niet altijd blij met verandering. ‘Ook daar moet aandacht voor zijn en de juiste communicatie’, zegt De Haan. Voor die gevallen valt ze terug op data. Volgens haar wordt het leven van een FM’er veel makkelijker door goed datamanagement.
De Haans ogen lichten op als ze erover praat. Bijvoorbeeld over de vergaderruimtes. Medewerkers ervaren regelmatig dat die vol zijn. ‘Maar de data wijzen uit dat alleen de reserveerbare ruimtes op zo’n moment vol zijn. Niet-reserveerbare ruimtes zijn er voldoende. Maar omdat we van oudsher decentraal zijn georganiseerd, zijn decentrale vergaderzalen nog niet opgenomen in het centrale systeem.’ Hier speelt dus de noodzaak tot bewustwording onder medewerkers en die wordt ondersteund door objectieve informatie.
Hoewel de eerste datastromen nu binnenkomen vanuit allerlei hoeken, worden de nieuwe ruimtes volgehangen met sensoren. Dat reikt van transponders om werkplekbezetting te meten en sensors voor licht en verwarming tot systeemkoppelingen om de schoonmaak en catering voor ziekenhuisopnames op elkaar af te stemmen.
Een zo’n koppeling werkt al sinds anderhalf jaar, vertelt De Haan. Namelijk tussen de patiëntendossiers en het ARTA-systeem, waarmee onder andere de transport en schoonmaak worden aangestuurd. ‘Wij werken daardoor nu ontslag-gestuurd. Wij weten precies welke patiënten erin en eruit gaan en daar sturen wij de schoonmaak op aan, kunnen we tijdig maaltijden afbestellen (no waste) en het juiste aantal bedden leveren.’ Vroeger verliep dit alles volgens een standaardschema, waardoor soms eten verloren ging of er onnodig werd gedesinfecteerd.
'Ik word er zo blij van', zegt De Haan voor waarschijnlijk al de derde keer in het gesprek”
Simulatiemodel
Extra aandacht besteedt De Haan aan een innovatie binnen het UMC Utrecht: een simulatiemodel om de logistieke stormen inzichtelijk te maken. Dit doet het door meerdere databronnen van het UMC Utrecht te koppelen en dit vervolgens te visualiseren in een dashboard. ‘Ik word er zo blij van’, zegt ze voor waarschijnlijk al de derde keer in het gesprek.
Zo kon De Haan laten zien dat de plannen voor een afvalstation pal naast een dagbehandeling voor uitdagingen zorgt. De agenda’s van de dagbehandeling werden aan de afvalstromen van het station gekoppeld en dat toonde ‘dikke rode lijnen’. Volgens het model zou het 30 procent drukker worden bij de ingang van de dagbehandeling. Die knelpunten kunnen daarmee voortijdig worden opgelost.
Dit model is op elke logistieke stroom toe te passen. Zo kan het UMC Utrecht beter inschatten waar bijvoorbeeld de kledinguitgifte van personeel moet komen, maar ook of er door duurzaam mobiliteitsbeleid minder auto’s op het terrein kunnen worden toegelaten. Door dit inzichtelijk te maken, kan De Haan en haar team beslagen ten ijs naar de Raad van Bestuur. ‘Anders lopen we daar pas tegenaan als het al gebouwd is. Dan wordt het pas echt kostbaar.’
Door data zit ik zoveel meer gerust in de wedstrijd omdat ik kan aanwijzen wat er objectief speelt”
Positie van de FM’er
Datamanagement verweven in het facilitaire proces is volgens De Haan ‘de toekomst van FM, omdat we onze expertrol hiermee beter invullen’. Vooral dat laatste is een gewin. ‘Vaak weet je als FM’er iets heel goed, maar je krijgt het dan gewoon niet over de bühne. Je lijkt dan een zeur. Nu, door data, zit ik zoveel meer gerust in de wedstrijd omdat ik kan aanwijzen wat er objectief speelt.’
Hierdoor wordt de rol van de FM’er data ook serieuzer genomen. Immers wil de Raad van Bestuur van UMC Utrecht expliciet weten wat er speelt, hoeveel vierkante meters het daadwerkelijk nodig heeft en hoe die moeten worden ingericht. Door metingen te doen om dat glashelder te krijgen, treedt kostenbesparing op. ‘En al snel wordt dan gezegd: dit is geld dat ook naar de zorg kan’, zegt De Haan. ‘Wij als FM krijgen veel meer een centrale rol.’
En hoewel de weerstand uit medewerkers nog steeds ‘overal hetzelfde’ is, kan De Haans team die veel beter aanvliegen door steun van hogerop. ‘We hebben een grote huisvestingsorganisatie met daarin vertegenwoordigers van bijvoorbeeld de klinieken en poliklinieken. Zij hebben al gezegd: dit is niet jullie probleem, maar óns probleem.’
De Haan is ervan overtuigd dat dit draagvlak onder collega’s en in besluitvormingsorganen niet had kunnen bestaan zonder data.
